mixi 日記を読んでいた方はご存じだと思いますが、この４月に早稲田大学大学院商学研究科に入学して、社会人大学院生の生活を送り始めました。
（mixi 日記をやめてこのブログに一本化した理由の一つは、社会人大学院の生活が始まって時間の自由がずいぶん効かなくなったことがあります）
仕事で関係がある人達などに大学院に通うことを話すと、「どうして？」と訊かれることが多いのですが、一言でいうと自分の中の蓄えが少なくなってきたような気がしたからなんだと思います（と、このエントリを書き始めてふと気づいた）。
実務処理や大学院の授業など目の前のことばかりに力をそそいで、重要なことを見落としてはいけませんということなのでしょう。いやー、まったく。
詳しい概要説明（って変な日本語だ）は CNET 渡辺さんのエントリにあるので、そちらを読んでいただくとして、大学院でのテーマと実務での問題意識の両方にとても参考になるので、少し抜粋。
ISACA（情報システムコントロール協会）東京支部のメンバー向けアナウンスメントで、ITガバナンス確立のためのフレームワーク及びケース資料が日本語化されたというお知らせがあった。
で、抜粋の抜粋で情けないだけれど、この「ITガバナンス確立のためのフレームワーク」が何を意味しているのかは次の通り。
今日では、情報化を機軸とした事業の変革がますます増加しており、このことは、歴史的にみても複雑性やリスクが高くなっていることを意味している。伝統的に適用されてきた経営慣行が、もうそれだけでは十分ではなくなってしまったということだ。これが示していることは明確で、情報化投資は確かに大きな見返りをもたらす可能性があるが、それは正しいガバナンス及び管理プロセス、そして全てのレベルの経営者からの全面的なコミットメントと参加があってこそのものである。しかし現在に至るまで、経営者は情報化投資を検討するための明確な方法や、情報化投資に内在する成功や失敗の可能性を報告あるいはモニタリングする明瞭な方法を持ち合わせていなかった。IT 投資と管理のためのガイドラインの不足を考慮し、ITガバナンス協会（ITGI）は、ビジネスやIT 業界の一流の専門家と共に、Val IT イニシアチブに着手した。本イニシアチブは、リサーチ、出版、サポート・サービスを提供するもので、その目標は経営者が上記のような課題に取り組む際、企業として、負担のできる費用で、また既知であり受け入れられる程度のリスクで、情報化投資から最大の価値を実現できることを支援することである。
ファイルのダウンロードは渡辺さんのエントリを参照ください。
現在「ITポートフォリオ戦略論—最適なIT投資がビジネス価値を高める」という本を読んでいるので、非常に興味があるところです（読む時間があるかどうかという問題もあるのだけれど……）。
日本語に翻訳された方も、紹介してくれた渡辺さんも、ありがとうございます。
◇
実践的ではない
ピーター ウェイル、日本初の翻訳書
アメリカのビジネススクールの本だなぁ大学院の水曜日の授業に「戦略とリーダーシップ」というのがあって、毎回、著名な企業のマネジメントクラスの方が来られて「戦略」と「リーダーシップ」というキーワードに関連する講義が行われる。
マネジメントのポジションにある方々の話は、「さし」で話さないと本当のポイントが掴みきれないと個人的には思う部分がある。さらには、リアルなコンテクストを共有している状況で話をしたほうが絶対に理解は深まると思う。ただ、なかなか日頃話を伺えない、それもリーダーシップ溢れる方々なので、気づきの多い、タメになる授業である。
今回は、過去にちょっとした事件が起きてしまったものの現在は好調な業績を取り戻している企業のトップの方が来られて、変革する企業における「リーダーシップ」に関するお話をされた（会社名は言わないけれど、４０歳代以下なら８０％以上の人達は、いくつかの人生の転機で少なからず関わり合いがあったことと思う）。
変化されてきた組織の真っ只中にいるトップの方のお話を伺えるせっかくのチャンスだったので、そういう変化最中の中心にいるリーダーに必要なことは何なのか、を今日しっかり訊けばよかったなぁ、と今更ながらおもう。今日の反省ポイントである（って、次にどこで生かすかわからんけれど）。
あと、今日の授業の最後に「せっかくだから名刺交換でもしてみたら……」というアドバイスがあったのだけれど、あれはちょっと……きっかけをもらってようやく名刺交換するような shyful な人達もそりゃそれでいいんだけれど（まあでも……）、ホントにビジネスにつなげるためにスピーカーと話がしたい人の妨げになるんじゃないかな、あれじゃあ。ねえ。まったく。
現在、ちまたで流行っている麻疹ですがうちの大学院にもついにやってきました。
大学広報からのアナウンスによると３０名も観戦、じゃなくて感染しているようで、今日から来週の火曜日まで休講となりました。学部生なら「やったぁ、休講だ！！」と諸手を挙げて喜ぶのですが、自前で学費を払って、さらには補講のスケジュールを組みにくい社会人大学院生としてはなかなか複雑なところです。とりあえず、今週は溜まっている仕事をできるだけ片付けるようにしたいと思っています。
僕自身は数年前のアメリカ留学の際にワクチンを打ってるので（たぶん）だいじょうぶだと思うのですが、大きくなってからかかると大変なのでしょうね。３０名の方々、お大事にー。
以前も取り上げたことがありますが水曜日の大学院の授業に「戦略とリーダーシップ」という授業があります（内田先生は「内田和成のビジネスマインド」というブログを書かれていて、大学の先生というのを抜きにして、ビジネス的な領域に興味がある人にとって普通に面白いエントリが並んでいる）。
この授業、毎回なにかしら特徴ある企業のエクゼクティブ（と書くと特徴的のは「企業」のようだが、特徴あるのは「エクゼクティブ」の方々）がこられて「リーダーシップ」に関係するお話をしていただくのですが、今日はユニ・チャームの高原社長のお話でした。
今日の高原さんの話で、じわじわっと、しかし心の底から感心させられたのは、強い求心力のあるカリスマ性や巧妙な経営戦略やイノベーションを感じさせるＲ＆Ｄ戦略ではなくて、当たり前のことを当たり前に実行していくこと（お客様は何を求めているのか、自分たちは何を提供すればよいのか、具体的にどのように準備して提供すればよいかをしつこく議論して、実現する）を「ユニ・チャームウェイ」と呼ばれるようなある形を基にきっちりと徹底させられることが高原さんのリーダーシップの源泉であり、それがそのままユニチャームの強さにつながっているということ。今日の話は、前半がユニ・チャームの事業概要や海外展開戦略の説明で、後半が泥臭い実際のオペレーションアイテムの説明だったのですが、後半のあのオペレーションを実行する、当たり前に必要とされることを淡々と当たり前に実行するというのは、一見簡単そうに見えて、かなり大変なことだと想像します。人間って多分にかっこつけなところがありますからね。キャッチーなキーワード、好きな人も多いし。
それだけのしっかりしたオペレーションを上から下まで回していると（「ビュンビュン」と音を立てていそうな雰囲気だった）、たまには起きるうまくいかないことへの対処に苦慮するところもあるんじゃないかと、話を聞きながらふと思った。それでＱ＆Ａの時間に、事業がうまくいかない場合の撤退について質問させていただいたのだが、高原社長曰く「ユニ・チャームはナンバーワンになれなければその分野の事業から撤退するというのが基本的なルール。判断する課程では、ナンバーワンになるためにはなにが足りなくて、それを手に入れられることができるかどうかを含めて、さまざまな角度でとことん議論して、納得して決めていく」という、上から下までオペレーションをしっかり回されていることが感じられる回答でした。
ユニ・チャームはアジアのいくつかの市場でシェアＮＯ１ですから、当たり前のことを当たり前のこととして淡々と実行するとホントに強くなる、ということを目の当たりに見せていただきました。
台風が近づきつつあった昨日の土曜日は授業があって、一日中学校にいました。このところ出張が続いていたので、土曜日に早稲田にいたのはひさしぶり。出張だからしかたがないのですが、それでも時間を見つけて勉強せねばならぬ、と少し反省しました。
で、午前中がゼミで修論に向けた各人のテーマについて発表＆議論、午後は「デジタル時代の経営戦略」という授業で小池良次氏の話を聞きました。午前と午後で共通したキーワードとなったのは「放送と通信の融合」。
午前中のゼミでは、先日総務省が発表した「放送と通信の総合的な法体系」で言われる「プラットフォーム」とはなんでしょうね？という話題が少し。
公表資料から抜粋すると、総務省のいう「プラットフォーム」は次のように定義されています。
プラットフォーム機能は、「物理的な電気通信設備と連携して多様な事業者間や事業者とユーザの間を仲介し、利便性の高い安全・安心なコンテンツ配信・商取引利用や公的サービス提供の実現を目的とした、サービスポータル機能や、ネットワーク及びそれと連携する端末上のソフトウェア機能」と定義
この文を日本語的に分解してみると、「物理的な電気通信設備と連携して多様な事業者間や事業者とユーザの間を仲介し」というのは「仲介する」わけですからプラットフォームの機能の一部で、「利便性の高い安全・安心なコンテンツ配信・商取引利用や公的サービス提供の実現」というのがプラットフォームの目的と謳われています。すると「サービスポータル機能や、ネットワーク及びそれと連携する端末上のソフトウェア機能」というのがプラットフォームの実体というわけです。
で、いささか突然ですが、プラットフォームの種類をコンピュータのオペレーティングシステムを例にして分類してみます。
まず、メインフレームの場合には、プラットフォーム（OS）は下位構造（メインフレームのハードウェア）と密な関係で、一対一で結びついています（ハードウェアを使うためにはバンドルされたOSを使う必要がある）。歴史的にはハードウェアが成熟して、コンピュータというものへの要求機能が高度になるにつれて、柔軟に、複雑に、豊かに提供するための機能をオペレーティングシステムとして分離して取り扱ったという経緯があります。このため、オペレーティングシステムとハードウェアは同一のサプライヤーから供給されることとなりました。初期の UNIX 系マシンや Apple 等においてもオペレーティングシステムとハードウェアの関係も（歴史的な経緯はともかくとして）、ハードウェアとオペレーティングシステムがほぼ一対一で結びつけられているという点で同様の関係ではないかと思います。
一方、パーソナルコンピュータの場合には、プラットフォーム（OS : Windows ）は下位構造（例えば Windows 搭載のIBM AT 互換機）とは多少粗な関係で、下位構造であるハードウェア（IBM AT 互換機）を使うためにはいくつかの選択肢がありました（例えば OS/2 ……）。プラットフォームと下部構造はモジュールとして分離されており、サプライヤーも（結果的には）別のプレイヤーとなりました。またプラットフォームの上位構造のネットワーク効果のため（かどうかなんともいえないところもあるけど……）、とにもかくにもプラットフォームは寡占状態となったわけです。
あとここに Linux のようなオープンソースを入れてもよいのですが、話がややこしくなりそうなので止めておきます……
こんなレトリックを持ち出したのも、総務省が議論してまとめた「放送と通信の総合的な法体系」で言われる「プラットフォーム」は、メインフレームのOSのような位置づけにしたいのか、それともマイクロソフト Windows のようにしたいのかどっちだろう、というのが頭の片隅にあるからなのです。総務省の「サービスポータル機能や、ネットワーク及びそれと連携する端末上のソフトウェア機能」というプラットフォームの実体の定義を見ながら、現実におけるプラットフォームの下部構造を構成する伝送インフラと端末それぞれのプレイヤーの動きを見ていると、やっぱりまだよくわからないなーと思うわけです。
というわけで、午前の話を書いていたら少々長くなったので、午後の小池氏の話はまた明日にでも。
僕はローティーンの頃からベースを弾いていた。最近はほとんど手にすることはないが、今でもベースという楽器が好きだ。音楽を聴くときは無意識にベースラインを追いかけていることがよくある。一番まじめに取り組んでいたのは大学生の頃で、勉強はほとんどしてなかったのに（４年で卒業できたのは、今でも不思議だ）ベースは一日８時間でも１２時間でも弾いていたことがある。こういうことができるのは大学生の特権だったのだと、いまになって強く思う。
実際に目で見て、耳で聞いたベーシストで本当に「驚嘆」（感動、じゃないですよ、驚嘆です）したのは、
○Bootsy Collins (P-funk)
○Flea (Red Hot Chili Peppers)
○Billy Sheehan (ex-Mr. Big)
といったプレイヤーである。ある程度音楽に詳しいヒトなら、これらの名前から想像できると思うが（詳しくないとまったくイメージできないだろうなー）、特徴あるスタイル（グルーブネスと言っていいかもしれない）と高いテクニックを持っているプレイヤー達である。
ところで今週は大学院最後の授業が多く、水曜日の「戦略とリーダーシップ」も最後だった。最後の授業ということで内田先生がリーダーシップについての考える上で参考になる考え方について少し話された。右脳系、左脳系と戦略系、実行系を軸にとってリーダーシップを分類みることや、リーダーに必要な資質（先見性、勇気、ヒトを育てる、魅力、「徳」 or 「格」）の例等々。
リーダーシップについてというわけでもないが、組織的活動について考えるとき、僕は音楽のことを考えることがよくある。何かを作り上げていく、実現していくというプロセスをイメージすると、ふと、音楽のことが頭に浮かぶのである。
音楽を組織的活動のメタファーとして考えるとき、いくつかの形態をイメージする。まず、オーケストラという形態。作曲家がいて、指揮者がいて、バンマスがいて、演奏者がいる。場合によっては独唱者もいる。高度に構造化された組織で、組織が系統立って一つの曲を形にしていくプロセスというイメージ。次いで、バンドという形態。ジャズ、ロック、ファンクなどによって多少の差こそあれ、バンドメンバーであるプレイヤーは比較的同等の立場であり、個人の力量とセンスを元にして、曲のモチーフを自分たちのメロディー、リズム、ハーモニーにしていくというプロセス。そして、ソロミュージシャン。個人の音のイメージを力量の高い他のプレイヤーがくみ取り、そのイメージに近づけていくプロセスが行われる。スタジオミュージシャンが主に活躍する場はこのようなスペースだったりする。
自分がベーシストというプレイヤーであり、上に挙げたようなプレイヤーがfavoriteだったためか、バンドのような組織形態で物事を進めたいと思うことが多い。スタジオミュージシャンではなく、固定化されたメンバーのバンドで、個々のテクニックを磨きながらもバンドとしてのグルーブネスというかスタイルを追求していく、というイメージ。個人のテクニックとスタイル、そしてそれらをかけ合わせて（Chemistryとも呼ばれる）集団としてのスタイルを作り上げるということ。
プレイヤーとしての僕のスタイルはというと、上に挙げた favorite bassist を知っているヒトにはわかるのだが、リズムセクションにいながらも前にでるプレイスタイルである。確実なリズム感、独特なグルーブネス、高いテクニックを備えた上に少し派手目にフロントでプレイするというスタイルである。実現できているかどうかは別にして、日頃イメージしているのはそういう光景である。
そして、今回のリーダーシップのまとめ話について聞きながら、そのような自分のスタイルがどのようなリーダーシップにつながるのかを少し考えてみたのだが、やはりというか、明確にイメージできなかった。音楽をメタファーとして取り上げるとプレイヤー的な側面が大きくなるのかもしれないが、リーダーシップについてもメタファーとしての音楽でうまく整理できると、個人的には腑に落ちるのにと思うのだが、なかなかうまくいかないものである。
せっかくなので告知してみます。
この日はちなみに授業の関係で夕方学校にいます。同じモジュール（経営戦略）の人達もいますので、在校生のリアルな話を聞きたいという方が万が一おられれば、コメント欄経由で連絡ください。
http://www.waseda.jp/gradcom/news/07_MBA_setsumeikai.html
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■ 商学研究科ビジネス専攻マネジメント専修（夜間主）入試説明会開催のお知らせ（７月２８日【土】）
日時：
2007年7月28日（土）13:00 - 15:30
場所：
早稲田大学西早稲田キャンパス9号館5階大会議室他
申込方法：
不要。当日直接会場にお越し下さい。
詳細スケジュール：
第１部 全体説明 13:00 - 14:00
１）挨拶 大学院商学研究科長 太田正孝 教授
２）モジュール責任者紹介
３）説明：商学研究科教務主任 長谷川惠一 教授
①専門職学位課程ビジネス専攻マネジメント専修（夜間主）紹介
②履修方法
③専門職学位論文
④入試
４）質疑応答
５）「モジュール別説明会」実施要領の説明
司会進行：商学研究科教務副主任 井上達彦 准教授
第２部 モジュール別説明会 14：00−15:30
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春学期の大学院最後の講義が 8/1 - 5 に行われた「グローバルリーダー特論（グローバルマネージメント）」という授業（正確には夏期集中コースの一つなので春学期ではないけれど、このコースが終わるとしばらく講義がないので、気分的には春学期最後の授業ということで）。講師は Cornell University の Prof. J. Hagen。
講義のメインテーマは海外市場への参入について。Prof. Hagen は Ben & Jerry's の日本市場参入のケースを書かれたのですが、このケースについて議論することからコースが始まりました。
Ben & Jerry's--Japan (Google で探せば HBS より安くダウンロードできるところがあるはず）
Ben & Jerry's のケースもそうですが、このコースでは海外市場への参入を検討するにあたって前提条件にはどのようなものがあって（海外進出のインセンティブ、自国でのビジネスの状況、顧客の海外進出への対応、競合対策としての海外進出、IR 対策、時価総額の短期的な向上、等々）、検討しなければならない項目にはどのようなものがあって（買い手の論理、売り手の論理、買い手／売り手のバランス、法律、物流、マーケティング戦略、ブランド構築、等々）、そしてどのように対処すればよいかということをいくつかのケースを参考にして学んでいきました。海外の企業と仕事する機会があるので、アメリカの MBA 的な視点で海外市場展開について考えられたのは、相手側の思考パターンを知る上でよい経験でした。
◇
ケースとして取り上げたわけではないのですが、クラスで話題に上がったのがご存じ Krispy Kreme。去年の冬にJR新宿駅近くに一号店が進出したアメリカのドーナツチェーンです。いまだに列をなして買い求める人達がいますね。しかし、アメリカ本国での Krispy Kreme はあまりうまくいってないとのこと。商品チャネルのハンドリングがうまくなかったようで、本来は Krispy Kreme のショップにいかなければ手に入らなかったのが、スーパーマーケットやコンビニにも提供し始めて、ずいぶんブランド価値が下がったようです。
確かに僕がはじめて Krispy Kreme を食べた 1999 年頃にはスーパーマーケットには売られていなくて（この頃、ピッツバーグに住んでいて「Krispy Kreme というおいしいドーナツがある」と聞いていたので一度食べてみたかった）、なにかのチャンスでショップを見つけて食べたのが最初でしたが、最近はアメリカに出張に行ったときにスーパーマーケットに行くと普通に売ってます。
おまけに 2004 年に株主訴訟を起こされて、さらにはフランチャイザーの買収に関連して証券取引委員会の調査が入って、直近の K-10 をみるとまだ調査がつづいているような雰囲気（訴訟の詳細やその後については不明）。
USATODAY.com - Investigation dunks Krispy Kreme
そのせいかどうかしりませんが、Krispy Kreme (KKD) の株価は 2004 年と比べると 1/3 程度に下がっています。
Quotes for KKD - Yahoo! Finance
リバンプは企業再生ファンドだと思っていたのですが、何のために Krispy Kreme の日本展開をロッテと組んで始めたのでしょうかね？
◇
また、海外市場参入を判断するグループディスカッションで取り上げたのが、"Dagoba" という Organic Chocolate。
親しい人から教えてもらって僕の仕事中の favorite foods の一つになったので、この Dagoba organic chocolate を取り上げてもらったのですが、ディスカッションの結果としてはこれまでの日本市場への展開がどうもかんばしくない。日本市場に紹介されて２年近く経つのですが、ほとんど知っている人がいない。日本市場でのマーケティング戦略（＆実行）がいけてなくて（商流を整えただけでなにもしてない可能性が高い）、長期にわたってビジネスしていくためのブランド価値が育ってない。
ちなみにこの Dagoba organic chocolate は 2001 年にオレゴン州で創業し、2005 年 10 月から、2006 年 10 月には The Hershey's Company に買収されています。Hershey's の 10-K にある Dagoba chocolate 買収関連情報は次のとおり。
In October 2006, our wholly-owned subsidiary, Artisan Confections Company, purchased the assets of Dagoba Organic Chocolates, LLC based in Ashland, Oregon, for $17.0 million. Dagoba is known for its high-quality organic chocolate bars, drinking chocolates and baking products that are primarily sold in natural food and gourmet stores across the United States. Dagoba has annual sales of approximately $8 million.
買収の一年前に日本市場への物流を整えたので revenue & profit を大きく見せるための日本市場に進出したんじゃない？といわれてもしかたない。おいしいチョコレートなのでがんばってもらいたいのですが、ちょっとこれじゃあ……
◇
というわけで、やっとのことで春学期が終わりました。４月に大学院が始まってから興味深い内容の授業が続く中でバラエティに富んだ人々と知り合うことができ、とても楽しい日々でしたが、仕事やそのほかのアクティビティとの兼ね合いの中で時間の使い方的には結構厳しかったのもまた事実。
これからも暑い日々が続きそうですが、しばらくはのんびり過ごせればいいなあ……と思っています。
大学院のゼミでは、毎年 "Study Tour" と銘打って研修旅行を実施しているのですが、今年の僕らのゼミは韓国に行くことに。出発は今日の午後。羽田空港からのフライトなので、当日朝になってようやくパッキングをしている状況（って、エントリなんか書いている場合か！）。
今回の Study Tour は、ゼミに韓国企業の日本法人に勤めていらっしゃる韓国人のＫさんがいらっしゃることもあって、訪問先としてアレンジされたのが、
・Samsung Electronics（ご存じ、サムソン）
・KTF（韓国 No. 2 の携帯電話事業者で、Korea Telecom の関係会社）
・韓国情報通信部（ＩＴ関連の行政機関で、日本で言う総務省＋経済産業省）
・DAUM（韓国 No. 2 のネット事業者。Yahoo! + mixi のようなものらしい）
と、非常に豪華（！）なラインアップ。
僕は火曜日夜の便で皆さんより少し早く帰国しなければならないので、DAUM に訪問できるかどうか微妙なところですが、それでもこれだけの企業・団体へ訪問して、いろんなお話を伺えるのは非常にたのしみです。
前回韓国に訪問したのが昨年２月（仕事でソウルに２泊３日）なので、一年半ぶりの韓国（ちなみに上の写真は一昨年のプライベートでの韓国旅行のときのもの。サムギョプサル、まぢでうまかった）。勉強ももちろんですが、せっかくのソウルなのでしっかり楽しんできまーす！
と言いたいところなのですが、溜まった仕事を抱えつつの出発の日が来てしまったので、どれだけ楽しめるかが微妙な状態……
まあ、でも、とにかく行ってきまーす。
先週末から今週前半は、先のエントリでも書いたように韓国への study tour。訪問した４つの企業・機関では、Samsung は十数万人の企業であるのに対し KTF や DAUM は 1 - 2 千人規模の企業だったけれど、いずれにおいても皆さん優秀な方ばかりで、非常に興味深い話を聞くことができた。
欲を言えばいずれにおいてももう少し突っ込んだ話がしたかったが、ギブアンドテークの形にはならないので致し方ないかと、と。
欲といえば、食欲はずいぶん満たされて帰ってきた。一つ前のエントリに写真が載っていますが、今回の韓国でいただいた食事はホントにおいしかった。印象に残っているのは、初日にホテル近くでいただいた豚足と「石蘭」でいただいた韓定食。
一つ目の写真が豚足。葉っぱに味噌をつけて豚足を巻いて食べながら韓国焼酎をぐびぐびと。二つ目の写真は石蘭の入り口。落ち着いた雰囲気の店でいただく韓定食はとても印象的。
マイルにすこし余裕があることだし、近いうちにまた韓国にいってそうな気がする。
◆
study tour で一日休んだためにばたばたと仕事をこなすとと、金曜の夜から２つめの夏期集中講座 "Strategic Management and Service Excellence" が始まった。早稲田と提携する Cordon Bleu のオーストラリア校で教える教授によるサービスマーケティング関連の講義。金・土の２日間で半分が終了。ホテルや介護などだけではなく、広い意味でとらえたサービス産業に対するマーケティング面での整理が少し進んでもいいのに、というのが今までのところでの感想。この集中講義は来週後半まで続く予定（火、水、木の３日間）。
そして、今週の土曜日 9/29 から秋学期が始まる。履修講義は「市場競争戦略」、「経営戦略」、「企業データ分析」、「経営戦略演習」、「プライス・マネジメント」の５本。５本というのはたぶん標準より少ないはず。ファイナンス系の授業を追加しようか迷ったが、今秋は仕事が多忙を極めることが予想されるのでパスすることに。
初日の土曜日は朝から夕方まできっちり講義が……
というわけで、実質的には秋学期が始まっております (・ω・)
大学院における研究テーマ模索の一環として最近考えているのは、企業における「情報」と「コミュニケーション」とは、という疑問。
ブログのヘッダにあるように、もともとはコミュニケーション技術の進化や「利用するIT」化が企業のICT環境・投資に与える影響について考えたいと思っていたのだが、企業にとってのICTとはそもそも何なのか、一度ちゃんと考える必要があるのでは、とふと思った。
ICT という言葉は Information and Communication Technology の略である。日本語にすると「情報とコミュニケーションの技術」である。つまり企業にとってのICTとは何なのか、を言い換えると、企業にとっての情報とコミュニケーションの技術とは何なのか？という疑問にいきつく。
◆
情報には、とりあえず、「デジタル情報」と「アナログ情報」の２種類がある。
財務・会計情報などのデジタル性の高い情報の処理システムは早くから企業において採用されてきた。例えば製造業なら、購買管理〜生産管理〜財務・会計〜販売管理〜顧客管理と業務プロセスが異なっていても、一つの情報（例：製品Aを顧客Bへ販売した際の販売品目、数量、価格）は、システムが適切に連携されていれば、適切に展開されて（例：販売数量 -> 生産数量 -> 購買数量）、それぞれの業務プロセスで適切に取り扱われている（例：販売をトリガーにした生産調整、生産調整をトリガーにした購買依頼）。
声や音楽や静止画像や動画のようなアナログ情報についても、適切にデジタル情報に変換（アナログ／デジタル変換）することで、コンピュータによりハンディに取り扱うことが可能である。しかし、デジタル化されたアナログ情報の処理システムの企業での採用は広く連携されていない。CG化された広告用音声／動画データ、企業内IP電話による音声データ、TV会議の画像データなどなど。
デジタル情報であれば比較的ハンディに処理できそうなのだけれど、しかし、逆にデジタル情報として表現される企業における情報にはなにがあるかと考えはじめると、急に難しくなる。
また「コミュニケーション」についても、「通信」という狭い領域でなく、広い意味での「コミュニケーション」と捉えて、その可能性について考え始めると際限が無くなるような気がする。
◆
というわけでまとまりがないけれど、すこし（いや、相変わらず）切り口を見失っているのが最近の状態、ということである。
このあたりについて整理した、あるいはとっかかりとなる素材って、どこかにないかしら……
大学院の課題で、短いケースを書いてください、というのがあるのですが、なんかいい題材ないですかね？
できれば国内モノで（海外の題材は調べるのがたいへんなのでパス）、あまりレアじゃなくて＆あまりメジャーでもなくて、読んでいても書いていても楽しくて、なおかつ発見があるようなモノがいいのですが。
要件が贅沢過ぎますかね。そうですよね。でも、なかなかいいのがうかばないんだよな……
一つ前のエントリにあるように、昨日は大学院の生活が一年終了したということで、打ち上げ第一弾。
食事をいただいたのは Piccolo Grande というイタリアン。節度あるカジュアルさ、店内の光の感じと距離感が心地よい。
■Piccolo Grande
http://www.piccolo-grande.co.jp/
いただいたものはすべて申し分なくおいしかったが、特に印象に残ったのは、前菜でいただいたバーニャカウダ（昨日のエントリの一つ目の写真参照）。これは野菜好きにはたまらない。
あと、昨日飲んだワインの中で高評価だったのがこの Azienda Agricola Cos Scyri 。ラベルをいただいてきたのでアップしておく。
ネットで検索するとシシリー島の東南で育まれているワインとのこと。通常より少し背が低くてずんどうの特徴的なボトルである（芋焼酎の「黒霧島」と呼んだのは僕だ）。
■Azienda Agricola Cos
http://www.cosvittoria.it/english/vini.htm
で、イタリアンを堪能したあとは、シャンパーニュバーでシャンパーニュを飲みながらシャンパーニュについて学び、シガーの品揃えが豊富なバーでシガーを吸わずに人生の深さと暗さについてまったり語り合い、夜が更けていった。
いやあ、ホント楽しかった。
昨日、今日の出張の移動中に読んだ本（現在、新幹線車内）。しばらく前にマイクロソフト日本法人の代表になることが決まった元ダイエー社長である樋口泰行さんが昨年出版した。
樋口さんは昨年早稲田のリーダーシップの講義で講演されたのだが、あいにく出張で欠席したため話を伺えなかった。出席した人達からは、この講義（毎回、企業トップが講演するスタイル）で１，２を争うぐらい良かったと聞かされており、出席できなかったのは非常に残念だった。
で、この本がその時の講演をある程度再現している、ということなので楽しみに読んだのだが、日本ＨＰ、ダイエー、マイクロソフトクラスの企業トップに必要とされる資質・能力だけでなく、マネージャーレベルであっても見通しておかなければならない領域があまねく網羅されていて、参考になる部分が多い。
樋口さん曰く、変化の激しい、ドラスティックで厳しい環境にある組織におけるリーダーには、現場の創意を最大限に引き出す力である「現場力」と、人と組織を正しい方向に導く力である「戦略力」に加えて、変革を猛烈な勢いでドライブし続ける「変人力」が必要だという。「変人力」はこういう風にも説明されている。
揺るぎない軸を持って社内の固定概念を打ち破る力、サムライにも似た気概で修羅場をくぐり抜ける力、熱き言葉で信念を伝え続ける力……私はこれらの力を総称して「変人力」と呼んでいるが、企業再生やＭ＆Ａ（合併と買収）が常態となるこれからの時代には、まさに「変人力」に裏打ちされたリーダーシップが不可欠である。
この「変人力」もさることながら、樋口さんが言っていることに厚み／熱みがあるのは、現場と同じ目線で考え、実行しようとする姿勢である。経営コンサルティングや投資ファンドにありそうなフレームワーク偏重な姿勢でなく、フレームワークのよさを認めつつも「事件はあくまで現場で起きている」的な姿勢を崩さず、軸もぶらさないところがこの人のすごいところなのだと感じる。
「経営に関わりたい動機」は最近の個人的な関心の一つなのだが、樋口さんはこのように書いている。
私にとっての一番の報酬は「社員が生き生きと働く姿を見られること」に他ならない。一緒に働いている社員達が歯を食いしばって改革に邁進し、組織全体がプラスの方向に転化していく。そのとき社員たちが見せる笑顔が、かけがえのない報酬になっている。＜中略＞
結局のところ、変人になる最大の目的とは、「仲間と一緒に輝く」その醍醐味にあるのではないだろうか。
簡単な言葉だが、何かあるような気がする。すこし反芻してみよう。
周りの人達（非学校関係者）には「そろそろ学校終わる頃でしょ？」と聞かれることが多いが、あと１年あるんだよね、実は。
米国出張のため初回の講義を休んだ授業が多いが、先々週から大学院の春学期が始まった。実はこれでも１年の時にけっこう単位を取ったので、最小単位でいいならほとんど学校に行かなくても良いのだが、せっかくだから、ということで今年の春学期はこんな授業を取ってみた。
月：デジタル時代の顧客戦略と技術戦略
火：財務戦略と会計
金：企業価値創造のための経営分析
土：企業間関係とＩＴ
土：経営情報システム分析
あいかわらずＩＴ系に寄ってるのだが、財務系を２つほど取っているのが今期の特徴。昨年入学時には「ファイナンス・財務系を先に取った方がいいですよ」というアドバイスをいただいたが、開講のタイミング＆バランスの関係で、財務系が後回しになってしまった。まあ、しかたない。
というわけで昨年度とかわらず、二足のわらじを楽しんで、知らないことに触れていきましょう！
ある程度は想定の範囲内だったが、今回の忙しさはすこし応えたかも。というわけで、３週間ぶりのエントリ。
今回の忙しさは大量のタスクがあって忙しいのではなく、目の前にある事々が相互にどう作用していて、どう構成されているかを考えながらコトに当たるという類の状況。それもそれなりに息つく間もないスピードで。
徐々に形が見えて来つつあるし、楽ではないけど楽しみながら進められているのはよしとしよう。疲れが溜まってきているのと、大学院のことが少々おざなりになっているのが悩ましい今日この頃。今週〜来週ぐらいで休みつつ、学校のコトにも手をつけられるといいのだが。
というわけで、独り言がてらに近況をだらだらと。
■ちょくちょく休みがちな大学院は、財務系の講義がまったり興味深い。オペレーションや戦略といった面で企業（活動）を捉えるのもいいけど、数値化されたデータから見るのもけっこう面白いもんだ。
■ハーバート・サイモンの「認知限界」について最近考えている。情報の非対称性を経由して行動経済学のアプローチとあわせてプラットフォームの戦略展開を読み解くカギにならないかな、と。あるいは組織運営のヒントがなにかないかな、とも。
■ハーバート・サイモンの話を聞く機会があったんだけど、聴かなかったな。もう１０年近く経つな。
■陪審員呼び出しに「アメリカ国籍持ってないし、そもそもアメリカに住んでねー」と応えたのは以前伝えたとおり。そうしたら「ほんまにアメリカ国籍ないんか？証拠見せんかい、ワレ」と返事が返ってきた。疑り深いね。陪審員を逃げ出す人が多いのでしょうか。しょうがないので、パスポートのコピーを送っておいた。まったく。
■あ、インターネットの構造、調べなきゃ。
昨日で大学院の講義は終わったが、レポート作成＆更新作業がまだ残っており、現在作成中（ブログを書いているのは現実逃避）。
そのうちの一つが、昨日発表の「経営情報システム分析」の発表資料のアップデート。発表時には教授から「……のところは、……の合成の誤謬といえますね」という指摘をいただいたのだが、「合成の誤謬」という用語が今ひとつあやふやな理解だったので、ググって調べてみた。
wiki の説明だと少しわかりにくく、以下のリンクの読売テレビ辛坊氏のコラムがわかりやすい（リンク先で全文を読むとわかりやすさがわかる）。
「合成の誤謬（ごびゅう）」今日は少し難しい経済用語の解説です。この言葉自体は、そうとう昔から、経済学の教科書には載っていて、様々な事象の解説に使われてきましたが、 最近では、主にデフレ不況に絡んで用いられることが多いようです。
＜中略＞
もし、日本中のサラリーマンが、私のように、８１００円スーツを着て、１００円ショップでしか買い物をしなくなったら、いったい経済システムはどうなってしまうでしょう。国内の製造業者は次々破綻し、購買力を低下させた消費者は、より安いものへと群れを成すことになります。これがデフレスパイラル。一人一人の行動としては、「善」であることを、皆が行うと社会的に誤った行動になる。これを「合成の誤謬」というのです。
なるほど。あやふやな理解がすっきりした。
あと「集合知マンセー」的風潮が強いことに最近辟易とするのでいい言葉を思い出した（覚えた？）のもありがたい。集合知（とその認識に基づく行動、ならびにその結果）は常に正しいわけじゃないからね。
昨日まで知らなかったが、せっかくなので告知します。
早稲田大学 大学院商学研究科 専門職学位課程ビジネス専攻（早稲田大学ビジネススクール ）
入試説明会・オープンスクール開催のお知らせ
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○日 時 ２００８年８月２日（土） １３：００～１７：００
○場 所 早稲田キャンパス９号館（地図はこちら）
○定 員 ２００名（プログラムＡ、プログラムＢ各１００名）
※ 各プログラムの詳細については、以下の｢説明会スケジュール｣をご確認ください。
＜以下、省略＞
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詳細は上記リンクからたどってもらえればいいのだが、今年は模擬講義も実施されるようです。「財務諸表から企業を読む」という内容で３０分。担当の西山先生は昼間に教えておられるようで、僕は講義を取ったことはない。
来年はモジュールの種類も多くなり、また新しいビルで講義を受けることになる（はず）ので、ずいぶん雰囲気が変わるのだろう。来年入学者がうらやましいものです、などといってたら卒業できずに新ビルで講義を受けてたりして……
今日はスタディツアー１日目。某台湾最大のキャリアと某 Google Android 端末製造が噂されるメーカーへ訪問してきました（別に名前出してもいいのだけれど、面倒なので書かないことにする）。
まず最初に訪問した某台湾最大のキャリアは、10 数年前の NTT はこんな感じだったんだろうなーと思わせる、比較的のんびりした雰囲気。Senior Managing Director of Cooperate Planning (Operetaion?) の方々を筆頭に１０名近く出てこられたので、結構な身分の方々にご対応いただいたのだと思う。
固定通信と移動体通信の両方の話を聞いたのだけれど、固定通信は xDSL から FTTx に移行し始めたところ。２年ほど前の日本の状況と同じ。一方で、携帯電話の普及率は日本同様に高いけれど、サービスがまだまだ音声中心で、モバイルコマースなんてほとんど使われていない状態。こちらは３，４年ぐらい前の日本の状況と同じ、といった感じかと。
続いての某 Google Android 端末製造が噂されるメーカーへの訪問は、事前に NDA への署名を要求された割には、秘密度の高い話は特になかった。知らなかったのは、iPAQ や Palm の設計＆製造を請け負っていたことや、創業者や初期のメンバーには DEC 出身者が多いことなど、設立に関する話。少々「へぇ」度高い話でした。Q＆Aのセッションで技術的に突っ込んだ話を少ししてみたかったが、時間内に終わりそうな議論のポイントが見いだせず、思うように質問できなかった。少し残念かも。
これから、こちらの大学の方々と交流会です。引き続き楽しんできます。では。
昨日の夕方は国立交通大学のビジネススクールとの交流会。それぞれのスクールの紹介に続いて、軽食を食べながら学生との交流、メインイベントはそれぞれの教授によるショートレクチャーを受けて、そこで設定された質問に対して答えていくというもの。
ショートレクチャーによると、台湾の輸出の６５％はコンピュータ並びにエレクトロニクス関連産業であり、平均給与もコンピュータ並びにエレクトロニクス関連産業が一番高いとのこと（メディカルシステムが日本と違うので医者はあまり給与が高くなく、この産業が一番高い、という風に説明もあった）。製造難度の高い製品の高品質な EMS/ODM で存在感を増した台湾経済なので、視点がかなり製造業的に偏っていた。設定された質問には「ムーアの法則」が終わると需要／供給サイドにどのような影響がでるか、というものがあったが、性能曲線を評価軸においているあたりが製造業的だな、と。国（の経済）として、どう多角化するか、あるいはしないならどうするのか、という状況のようで、なかなか難しい問題である。
また、学生とすこし話してみたけれど、やはりアジアは互いに距離が短くなったなー、と実感した。軽食を食べながら学生と交流している間に流れていた音楽は mongol800 や小野リサだったし。この一年以内の旅行の目的地が沖縄や神戸や東京という人達もかなり多かった。
というわけで、盛りだくさんの一日でした。
